Frédéric Fréry, ESCP Business School

Eind oktober 2024 kondigde de ondernemingsraad van Volkswagen aan dat de directie overweegt drie fabrieken in Duitsland te sluiten, wat zou leiden tot het verlies van tienduizenden banen en een algemene verlaging van de lonen. Met meer dan 200 miljard € aan schulden is Volkswagen het beursgenoteerde bedrijf met de hoogste schuldenlast ter wereld geworden. De verkoopcijfers zijn ingezakt en de kosten (vooral energie-, personeels- en R&D-kosten) zijn geëxplodeerd. Op 30 oktober bevestigde het concern deze zorgen door een daling van 63,7 % in de nettowinst over het derde kwartaal bekend te maken.

Hoe is de grootste autofabrikant van Europa, de grootste industriële werkgever van het land van de "deutsche Qualität" en het symbool van het Rijnlandkapitalisme en de harmonieuze medezeggenschap tussen aandeelhouders en vakbonden, in deze situatie terechtgekomen? Zonder twijfel door een reeks strategische fouten, een barokke governance en toxische managementpraktijken.

Duits model

Volkswagen werd in mei 1937 opgericht door de Oostenrijkse ingenieur Ferdinand Porsche, op verzoek van Adolf Hitler die een "wagen van het volk" (letterlijk Volkswagen in het Duits). Dit werd de Kever, een robuust, praktisch en zuinig voertuig dat meer dan 15 miljoen keer werd verkocht, en de Ford Model T opvolgde als het grootste succes in de autogeschiedenis.

Echter, tegen het einde van de jaren 1960 toonde het ontwerp van de Kever (achterin geplaatste luchtgekoelde motor, achterwielaandrijving) zijn beperkingen. Het bedrijf zag zijn redding in de overname van concurrenten Auto Union en NSU, die werden samengevoegd tot het merk Audi, dat zijn expertise in voorwielaandrijving meebracht. Volkswagen werd toen een echt concern en de Golf (voorin geplaatste watergekoelde motor, voorwielaandrijving), gelanceerd in 1974, werd het symbool van zijn wedergeboorte.

In de jaren 1980 en 1990 kende de Volkswagen-groep een sterke expansie door externe groei, met de overname van het Spaanse Seat in 1988, het Tsjechische Škoda in 1991, en later het Engelse Bentley en het Italiaanse Lamborghini in 1998, evenals de vrachtwagenmerken MAN en Scania, de motorfietsen van Ducati en de hypercars van Bugatti. Het marktaandeel in Europa steeg van 12 % in 1980 naar 25 % in 2020. In 2017 onttroonde de groep voor het eerst Toyota als 's werelds grootste autofabrikant. Volkswagen was toen op het hoogtepunt van zijn roem, met de ietwat arrogante slogan "Das Auto" ("De auto"), maar de val zou spectaculair zijn.

Dieselgate

De kink in de kabel van de mooie industriële machine kwam uit de Verenigde Staten. In 2015 onthulde het bescheiden Amerikaanse Environmental Protection Agency dat de TDI-dieselmotor type EA 189 van Volkswagen tot 22 keer meer stikstofoxide (NOx) uitstootte dan de geldende norm. Volkswagen erkende toen dat het sinds 2009 zijn voertuigen had uitgerust met "sjoemelsoftware" die in staat was om testfases te herkennen en de NOx-uitstoot alleen tijdens deze fases te verminderen. Onder normale omstandigheden was de software inactief, waardoor de voertuigen veel meer vervuilden dan aangekondigd, wat fraude betekende ten opzichte van de autoriteiten en een misleiding van de klanten. Het probleem was dat de motor type EA 189 bij meer dan 11 miljoen voertuigen van de groep was geïnstalleerd, verdeeld over 32 modellen.

Het schandaal was enorm. Terwijl de rechtszaken zich opstapelden in de Verenigde Staten, maar ook in Europa, daalde de aandeelkoers van de Volkswagen-groep met 40 % op de beurs van Frankfurt. De voorzitter van de raad van bestuur van de groep werd gedwongen af te treden. In 2024, hoewel nog niet alle vonnissen zijn uitgesproken, wordt geschat dat deze zaak Volkswagen al meer dan 32 miljard € heeft gekost.

Om zijn imago te herstellen, terwijl de reputatie van zijn dieselmotoren onherstelbaar is beschadigd, lanceerde Volkswagen een kolossaal plan voor de omschakeling naar elektrische voertuigen, met in 2023 de aankondiging van een investering van 122 miljard €. Helaas weten de eerste elektrische modellen, die te weinig concurrerend zijn ten opzichte van Tesla of Chinese fabrikanten, niet te overtuigen in een markt die sinds de coronapandemie over het algemeen in mineur is.

Stagnerend economisch model

Meer in het algemeen was de kern van de strategie van de Volkswagen-groep sinds het begin van de jaren 2000 relatief duidelijk — en overigens gedeeld door de meeste van de Duitse industrie, met actieve steun van de kanseliers Gerhard Schröder en Angela Merkel: Duitse kwaliteit verkopen aan de Chinezen, geproduceerd met behulp van Russisch gas. Twee gebeurtenissen zouden dit model naar de afgrond stuwen: het Europese embargo op Russisch gas na het uitbreken van de oorlog in Oekraïne, dat de energiekosten deed exploderen, maar vooral de Chinese wens om zelfvoorzienend te worden op het gebied van auto's.

Al in de jaren 1970 was Volkswagen een van de eerste westerse fabrikanten die in China investeerde. Het was meer dan 25 jaar marktleider op de lokale markt. Halverwege de jaren 2000 waren bijna alle taxi's in Shanghai Volkswagens, en elke hoogwaardigheidsbekleder van de Chinese communistische partij moest in een zwarte Audi A6 met getinte ramen rijden. Specifieke verlengde modellen van de Audi A6 waren zelfs speciaal door Volkswagen ontworpen volgens de wensen van de partij, en westerse expats in Beijing kochten ook zwarte Audi A6's met getinte ramen, wetende dat geen enkele politieagent het risico zou nemen hen lastig te vallen, uit angst te maken te krijgen met een invloedrijke politieke persoonlijkheid.

Wanneer Beijing gromt

Sinds enkele jaren zijn de instructies van de Chinese communistische partij aan zijn burgers — en zijn hoogwaardigheidsbekleders — echter veranderd: Chinezen moeten thans Chinees rijden. Deze ommekeer is bijzonder problematisch voor de winstgevendheid van de Volkswagen-groep. Audi was namelijk de belangrijkste bron van winst geworden, en deze winsten kwamen voornamelijk uit China. Die tijd is voorbij, en bovendien hebben Chinese fabrikanten zoals BYD — die ruimhartig door hun regering worden gesteund — elektrische voertuigen ontwikkeld waartegen de producten van de Volkswagen-groep hun meerprijs moeilijk kunnen rechtvaardigen.

Het is interessant om te herinneren dat de vermelding "Made in Germany", die decennialang het wereldwijde succes van Duitse producten verzekerde, oorspronkelijk een stigma was: in de 19de eeuw werd de vermelding geëist door Engelse industriëlen, die verontwaardigd waren over het feit dat hun producten werden gekopieerd door Duitse imitaties van slechte kwaliteit, die tegen lage prijzen werden verkocht, wat zij als oneerlijke concurrentie beschouwden. Om in Groot-Brittannië te kunnen blijven verkopen, moesten Duitse industriëlen zich ertoe verbinden om "Made in Germany" op hun producten te zetten, wat destijds ongeveer dezelfde argwaan opriep als "Made in China" tegenwoordig. De tijden veranderen, en nu zijn het de Chinese producten die snel hun reputatie verbeteren.

Problematische bedrijfsvoering

Naast de strategische stagnatie van Volkswagen komt een bijzonder problematische governance. De oprichter van Volkswagen, Ferdinand Porsche, had twee kinderen: een dochter, Louise, en een zoon, Ferdinand (bijgenaamd Ferry). Louise trouwde in 1928 met advocaat Anton Piëch, die de hoofdvestiging van Volkswagen van 1941 tot 1945 leidde. Ferry ontwikkelde op zijn beurt het sportwagenmerk Porsche, dat in 1931 door zijn vader was opgericht.

Sindsdien hebben de neven Piëch en Porsche een felle strijd gevoerd om de controle over Volkswagen, die zijn hoogtepunt bereikte in 2007, toen Porsche probeerde de Volkswagen-groep over te nemen, hoewel deze vijftien keer groter was. Het mislukken van deze operatie, geleid door de familie Porsche, leidde daarentegen tot de overname van Porsche door Volkswagen.

De centrale figuur in deze ommekeer was Ferdinand Piëch, zoon van Louise, die zijn carrière begon bij zijn oom Ferry, voordat hij bij Audi ging werken, en vervolgens voorzitter van de raad van bestuur van de Volkswagen-groep werd in 1993, en voorzitter van de raad van toezicht in 2002. Naast zijn perfecte kennis van de groep (en van Porsche, waarvan hij persoonlijk 13,2 % van het kapitaal bezat), wist Ferdinand Piëch de steun te verwerven van de deelstaat Nedersaksen, waar het hoofdkantoor van de groep is gevestigd en die 20 % van de aandelen bezit. De voormalige minister-president van Nedersaksen was niemand minder dan Gerhard Schröder, de Duitse bondskanselier van 1998 tot 2005.

Dit kluwen van familievetes en politieke invloeden heeft zeker niet bijgedragen aan de sereniteit binnen de bestuursorganen van de Volkswagen-groep. Daarbovenop kwamen vaak toxische managementpraktijken.

Toxische managementcultuur

Zeker beïnvloed door de familierivaliteiten en de onbeschaamde arrogantie van het feit dat ze wereldleider waren geworden, kende de managementcultuur van Volkswagen een ontwikkeling die onder het bewind van Ferdinand Piëch als toxisch kan worden omschreven.

Bekend om zijn onbuigzaamheid, ambitie en autoritarisme, stuurde Ferdinand Piëch regelmatig managers weg die hij als onvoldoende presterend beschouwde. Er wordt zelfs gezegd dat zijn favoriete antwoord, wanneer een ondergeschikte hem een probleem voorlegde dat hij niet had kunnen oplossen, was: "Ik ken de naam van uw opvolger...". Hij aarzelde nooit om deze dreiging uit te voeren, wat kan verklaren waarom sommige managers onverantwoorde risico's namen, met name tijdens het dieselgate-schandaal. Hoe dan ook, deze cultuur van angst heeft zeker niet bijgedragen aan de noodzakelijke veranderingen.

Sinds het dieselgate-schandaal hebben verschillende voorzitters van de raad van bestuur van de groep gepleit voor de opkomst van een nieuwe bedrijfscultuur, die meer gedecentraliseerd is, openheid bevordert en zelfs klokkenluiders aanmoedigt. Het veranderen van een cultuur is echter een van de moeilijkste managementtaken die er zijn, en de urgentie waarin Volkswagen zich nu bevindt, zal het niet mogelijk maken om dat met sereniteit te doen.

Wat is de toekomst van Volkswagen? De ineenstorting van zijn Chinese inkomsten, het gebrek aan succes van zijn elektrische auto’s, de nog onvolledige gevolgen van dieselgate, de enorme schuldenlast, de noodzakelijke herziening van zijn cultuur, strategie en governance zijn niets minder dan obstakels van gigantische omvang.

Maar toch, net zoals een voormalige GM-leider in de jaren 1950 zei: "Wat goed is voor GM is goed voor Amerika", kan men veronderstellen dat Duitsland Volkswagen nooit zal laten vallen, dat dankzij zijn succes — maar ook vanwege zijn tegenstrijdigheden — een echt Duits icoon is geworden.

Frédéric Fréry, professor Strategie, CentraleSupélec, ESCP Business School

Dit artikel is een Nederlandse herwerking van een artikel dat oorspronkelijk in het Frans door The Conversation werd gepubliceerd.